Par ce conclave qui a duré trois jours, preuve a été donnée qu’ici, on ne navigue pas à vue et que si l’institution bancaire leader en Afrique centrale, ce n’est pas non plus un fait du hasard.
La Convention Annuelle des Cadres Dirigeants du Groupe BGFIBANK a eu lieu le 27 janvier 2026 à Douala. Les participants à cette rencontre, se recrutant parmi les principaux dirigeants en fonction dans ses filiales sur le continent africain, se sont retrouvés pour une séance de travail dont la finalité était de disposer d’une feuille de route sur laquelle sont inscrites et définies les nouvelles orientations à suivre et surtout comment parvenir à une cohésion encore plus renforcée pour des résultats probants pour les années à venir.
Et si Douala, capitale économique camerounaise, a été choisie pour abriter ce grand moment de réflexion, c’est en raison justement de sa position stratégique dans la zone Cemac où la métropole est considérée comme étant une plaque tournante au-delà du marché local en plus d’être la charnière géographique de l’essor du groupe. Il ne s’est donc pas agi de villégiature pour ceux qui n’avaient pas encore foulé le sol camerounais.
Cette convention était d’autant plus primordiale que l’environnement bancaire et financier est marqué par une concurrence accrue, une digitalisation galopante et un cadre réglementaire en perpétuelle changement. C’est donc pour ne pas être des suiveurs, mais être une tête de proue que le groupe a jugé impératif d’organiser cette concertation au sommet. Aussi a-t-on cogité sur le triptyque : réflexion, alignement et pilotage
1. La réflexion collective : Face aux défis communs, inclusion financière, cybersécurité, finance verte, adaptation aux nouvelles habitudes des clients, les dirigeants sont invités à partager leurs analyses et expériences de terrain pour dégager des perspectives innovantes.
2. L’alignement stratégique : Un objectif central de la convention est de s’assurer que chaque dirigeant, du Gabon à la RD Congo, en passant par la Côte d’Ivoire, soit parfaitement synchronisé avec la vision et la stratégie globales du groupe. Il s’agit de transformer une collection de filiales en une véritable puissance intégrée et cohérente.
3. Le pilotage par la performance : Les discussions doivent aboutir à des feuilles de route opérationnelles et des indicateurs de performance partagés, permettant de mesurer l’avancement des objectifs stratégiques sur tous les territoires.
En somme, il s’est agi d’une pratique de gouvernance stratégique à l’échelle continentale. Car le maintien au sommet de la pyramide se décline de la capacité d’anticipation d’une institution aussi sensible qu’une banque.
